Ten tytuł jest oczywiście trochę prowokacyjny. Bo powołanie biura wsparcia projektów w strukturze dużej organizacji to jedno z zaleceń metodyki zarządzania projektami PRINCE2, która jest rekomendowana przez instytucje nadzorujące realizację projektów unijnych. Jak pokazuje doświadczenie, biura takie powstają częściej z przyczyn formalnych, niż z faktycznej potrzeby wsparcia skutecznej realizacji projektów. A szkoda, bo to nie musi być kolejny biurokratyczny i zbędny twór.

- Do podstawowych zadań biura wsparcia projektów powinno należeć dostarczenie jednolitej metodyki pracy poprzez wdrożenie stosownych procedur i narzędzi, zapewniających planowanie, monitorowanie i kontrolowanie wszystkich aspektów projektów w oparciu o wypracowane dokumenty zarządcze - tłumaczy Witold Drożdż, wiceminister spraw wewnętrznych i administracji (w ministerstwie realizowany jest właśnie duży projekt informatyczny). Jak wspomniałem, biura często stają się enklawą, z którą zarządzający nie bardzo wiedzą, co począć. Zlikwidować ich nie można, bo projekt trwa i trzeba wykazać się stosowaniem zaawansowanych metodyk zarządzania projektami przed audytorami i podmiotami nadzorującymi. Biura są więc często traktowane jako sekretariaty do załatwiania drobnych spraw. W ten sposób jednostka traci szansę na wykorzystanie ich prawdziwych zalet. A są one ogromne. Według Cezarego Paprockiego z Centrum Rozwiązań Menedżerskich BWP, to przede wszystkim możliwość skutecznej optymalizacji portfela inwestycyjnego, co jest szczególnie ważne, gdy w grę wchodzą pieniądze publiczne. Biuro wsparcia projektów przyczynia się ponadto do bardziej przejrzystego systemu decyzyjnego.

Planowanie osób do projektu

W momencie, kiedy instytucja realizuje jeden czy nawet dwa nieduże projekty, szkody związane z brakiem lub stopniowym ograniczaniem roli biura wsparcia projektów będą jeszcze niewielkie. Zadania związane z ich wsparciem mogą bowiem zawsze przejąć komórki merytoryczne, np. dział informatyki (projekt informatyczny) czy dział kadr (projekt szkoleniowy). Problem zaczyna się dopiero w momencie, kiedy instytucja ma do czynienia z kilkoma, kilkunastoma projektami, w których uczestniczy często kilkadziesiąt osób. Przy takiej liczbie osób już samo zarządzanie kontaktami to dla podmiotu realizującego projekt wielki kłopot. Przydzielanie odpowiednich, kompetentnych osób do odpowiednich projektów to więc jedno z podstawowych zadań biur wsparcia. Optymalne wykorzystanie zasobów to konkretne oszczędności. Bardzo często początkowy entuzjazm związany ze zlokalizowaniem źródła sfinansowania okazuje się trudny do przekucia na konkrety z powodu braku osób, które mogłyby zaangażować się w realizację projektu.

Zgodnie z metodyką zarządzania projektami PRINCE2 - zbieranie informacji, tworzenie okresowych raportów o stanie projektów, prowadzenie skróconej dokumentacji projektów oraz zarządzanie obiegiem i dostępem do dokumentacji - to właśnie zadania dla biura wsparcia projektów. Dobrym pomysłem wspierającym komunikację w ramach projektu jest utworzenie strony internetowej poświęconej tym zagadnieniom lub wdrożenie narzędzi informatycznych wspomagających pracę biura projektów. Umożliwiają one zapanowanie nad repozytorium projektu, wspólnym kalendarzem i dokumentowaniem spotkań. Jedna z zalet zastosowania technik informatycznych to właśnie zmiana sposobu pozyskiwania informacji przez członków zespołów projektowych. Dzięki nim informacje mogą być publikowane, a nie tylko dystrybuowane.

Kolejne ważne zadanie biura, to organizowanie szkoleń i świadczenie usług doradczych dla zespołów projektowych oraz weryfikacja ich skuteczności. Przez wiele lat w jednostkach publicznych tego aspektu często się nie doceniało. Nie weryfikowano skuteczności szkoleń i celowości ich przeprowadzania, a same szkolenia traktowano jako sposób na zdobycie kolejnego zaświadczenia z odbytego kursu. Biuro wsparcia projektów to również dbałość o przestrzeganie określonych standardów działań w takich obszarach jak inicjacja projektu, planowanie, selekcja, hierarchizacja, szablony struktur podziału pracy, ocena ryzyka, ocena jakości, dokumentowanie projektu. Niezależnie od rodzaju projektu, w każdym tego typu przedsięwzięciu wytwarzane są bardzo podobne dokumenty, a podejmowane działanie mają podobny charakter. Zgodnie z metodyką PRINCE2 w każdym projekcie powinien wystąpić tzw. dokument inicjujący projekt, określający cele i wyniki projektu. Dokument ten po zatwierdzeniu staje się głównym punktem odniesienia dla później podejmowanych działań. W każdym projekcie powinny być prowadzone tzw. rejestry ryzyk, rejestry zmian czy rejestry jakości. Tworząc biuro należy zdecydować o jego kompetencjach.

Najpierw sekretariat projektu

W wielu organizacjach biura różnią się co do misji, celów i funkcji. Równocześnie trzeba mieć świadomość faktu, że przeniesienie określonych zakresów działań do kompetencji biura wsparcia projektów może spotkać się ze sprzeciwem ze strony jednostki organizacyjnej, której właśnie odebrano odpowiedzialność za to działanie. W związku z tym wiele organizacji, aby uniknąć konfliktów w pierwszym etapie, uruchamia ,,sekretariat projektu" który przechowuje, kataloguje i udostępnia standardy, dokumenty i inne zasoby oraz opracowuje raporty z postępu prac. W drugim etapie, w miarę okrzepnięcia, zakres zadań sekretariatu projektu ulega poszerzeniu, przejmując zadania związane z komunikacją i koordynacją działań pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi.

Z biegiem czasu biuro może przejąć funkcję wsparcia zarządzania projektami w całej organizacji. Zadania te obejmują wsparcie kierowników projektów w takich obszarach, jak: projektowanie systemów informacyjnych, definiowanie systemów kontroli, tworzenie dziennika projektu, tworzenie sztabu projektu, przygotowywanie dokumentacji zgodnej ze stosowaną metodyką zarządzania projektem, prowadzenie spotkań.

Kolejny ważny obszar, to zarządzanie ryzykiem. Obejmuje ono m.in. opracowanie szablonu planu zarządzania ryzykiem, identyfikacje, klasyfikacje, analizę potencjalnych ryzyk. Do analizy ryzyka wykorzystuje się doświadczenie zebrane we wcześniejszych projektach, a także ogólnie dostępne informacje identyfikujące powszechne źródła ryzyka oraz analizę prawdopodobieństw i skutków poszczególnych ryzyk. Biuro prowadzi również obserwację i rejestrację zmian wymagań dla projektu, ustala, które z nich wymagają zatwierdzenia i przez kogo, a które zmiany kierownik projektu może wdrażać od razu. Wiele projektów nigdy by nie rozpoczynano, gdyby całkowity poziom ryzyka był wcześniej znany. Rolą biura jest więc takie ograniczanie zakresu przedsięwzięć, aby utrzymywać ryzyko na bezpiecznym poziomie oraz pilnowanie, aby nie wystąpiło dublowanie korzyści lub rezultatów pochodzących z innych przedsięwzięć.

Uwaga na zagrożenia

Symptomy świadczące o potrzebie utworzenia biura wsparcia projektów:

  • wysoka stopa porażek projektów,
  • brak rezultatów szkoleń i konieczność stałej weryfikacji, czy wiedza zdobyta podczas szkoleń przez pracowników instytucji jest stosowana w praktyce,
  • nieskuteczne planowanie zasobów ludzkich, czyli z jednej strony brak wiedzy, jakimi umiejętnościami wykazują się pracownicy firm, a z drugiej - jakie są potrzeby projektów,
  • brak kontroli nad portfelem projektów - zarządzający często nie wiedzą, ile projektów jest aktywnych i jakie są ich wyniki,
  • brak spójnego systemu raportowania projektów,
  • pojawiające się konflikty przy tworzeniu harmonogramu zasobów - osoby przypisane do projektów muszą równolegle wykonywać dotychczasową pracę w organizacji, rozbieżność pomiędzy metodyką prowadzenia projektów a praktyką.

 Tekst umieszczony w miesięczniku "Fundusze Europejskie" nr 6/2009